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【读书】离职率为“0”不是好事

2019/11/9 2:06:06

【读书】离职率为“0”不是好事

如果一家公司的离职率为“0”的话,这家公司一定会出现严重的问题。所以行业内,每年的离职率基本比较合理的水平都是10%到20%之间的一个水准,特别是这种有大量物流配送的行业。我们一直在一个比较合理的范围内。

 

——2011年刘强东接受《京华时报》采访时如是说

 

背景分析

 

经常有爆料说京东员工离职率高,这里需要澄清一点。京东是国内一家比较特别的电商,特别之处就在于它已经花费数年时间建立起了自主物流系统。现在,在全国大多数城市,京东都有自己的仓库和配送站。在其他购物网站买东西,总是会收到第三方快递;在京东购物,一定是“火红”的京东快递小哥亲自送货上门。

 

因为配送人员不属于第三方快递公司,全都是京东自己人,这就造成了京东员工人数的急剧膨胀。截至2014年,京东已经有5万多名员工,其中在一线从事配送服务的员工就有3万多人。众所周知,物流配送行业是人员流动比较快的一个行业,加之京东员工基数庞大,外界时不时爆出京东员工离职事件,也就不足为奇了。

 

刘强东对外界的评论并不十分在意,在团队建设上,他的理念还算先进。一个团队如果人员流动太慢,或者为零,就好比一潭死水,时间长了就会发臭;适当的人员更新,就好比源源不断的活水,给企业带来生机与活力。

 

这些年,京东一直保持了较高速度的增长,据资料显示,京东曾经连续七年增长率超过300%,连续九年增长率超过200%,如此高速运转,对团队的执行能力是个很大的考验,也自然会有一些员工跟不上企业的发展速度而掉队。

 

对另一种希望找到更好的发展平台、获得更大发展机会的员工,刘强东则不介意京东成为跳板。京东有完善的培训制度,入职员工都要经过整轮培训,级别越高,培训的层次也越高,高管级别还可到北大、清华、国外商学院接受培训。刘强东曾经在接受采访时说,这些培训都是京东出钱,不用个人掏一分钱,经过培训后,如果对方觉得自己能力得到提升,可以到更大的公司工作,京东也不会向他们要一分钱。

 

思考与启示

 

强扭的瓜不甜。想要离开企业的人,即使用特殊手段牵制住对方,对方也不能再像以前一样全身心为企业工作。倒不如随性,该来的总会来,该走的放他走。

 

6 学会放手

 

比如前段时间你在微博看到我在美国,我在美国一个星期的时间,我接的公司电话,肯定是没有超过五通。他们每周只需要给我写一封邮件,告诉我过去那周做了什么,下周准备做什么,需要什么资源支持。对于我来讲,我能做的就是授权,带好方向,其他其实也做不了什么。因为他们的专业性,他们的业务能力,实际上都比我强,也无需我去太多地干涉。

 

——2011年刘强东接受王利芬专访时如是说

 

背景分析

 

刘强东能走到今天,完全是勤奋努力的结果。然而太过勤奋,也造成他管理上的不敢放手,总把京东当孩子,认为自己一撒手,京东就有摔倒的危险。

 

起初,刘强东会利用自己的一切时间,插手公司的每一项业务,小到上网给客户回帖,告诉员工商务谈判什么该说、什么不该说。他就像个不知疲倦的陀螺,从这儿转到那儿,从不停歇。有一段时间,京东不断扩大产品品类,需要经常与供货商见面。刘强东怕下面的人办不好,总是亲自出马。

 

后来,京东的规模越来越大。刘强东也终于感觉到,就算他有一千只手、24小时不睡觉,也不可能所有的事都亲力亲为,至此,他开始思考“如何放手”。

 

第一关就是战胜自己对京东的“父母心态”。京东已经“成年”,可以独立,不需要刘强东事事挂怀。刘强东开始试着“脱离公司”。2008年起,刘强东有了一项新的业余爱好,开着越野车穿越沙漠。每年大概需要20天左右完全脱离公司。对他来说,这段时间不止是放松,更是为了考验团队,让大家慢慢学会没有他如何继续工作。他清楚地记得,第一年的时候,每天他都能接到无数的公司电话,请示他公司的各项业务问题。只要打开邮箱,几十封邮件迎面扑来,等着他处理各种问题。后来,他在旅行中接到的电话和邮件越来越少。现在,几乎没有人找他了。

 

2013年,刘强东玩起了时间更长的“消失”,京东总部连续几个月看不到他,甚至连原来的电话也无法接通。除了少数高管,谁也不知道他去美国进修的事。进修只是此次美国之行的目的之一,他还想通过这次机会,考验整个团队的运行能力。事实证明,现在即使刘强东放手,京东也可以一直这样平稳发展下去。

 

思考与启示

 

于那些存在百年甚至更长时间的公司而言,第一代的领导人迟早要迎来退休的一天。公司不仅仅属于一个人,还属于整个团队。要像个成熟的父母那样,不断淡化自己对公司的影响力,让它拥有独立生存的能力。

 

7 信任乃用人之本

 

京东是一个充分授权的体系,我选择的是充分地相信。用他就相信他。在充分授权的体系下,集中反映到我这里来的问题其实很少很少。

 

——2013年刘强东接受《财富》杂志采访时如是说

 

背景分析

 

意识到应该对京东放手之后,刘强东果然华丽转身,站到了屏风后面。最近几年,刘强东除了对公司大的战略性决策把把关,在提高用户体验上出出主意,其余时间就是着手抓公司的文化建设了。至于公司各个业务部门的具体运营情况,刘强东选择彻底放权,当起了“老废物”一样的“贾母”。

 

做甩手掌柜不易,需要气度,需要对下属员工一百个放心。混迹社会多年,深知隐瞒与欺骗无处不在的刘强东,笃定地选择信任,是因为他更清楚,只有如此才能锻炼出一个强大的团队,唯有信任可以埋葬见不得光的一切。

 

事实胜于雄辩,刘强东的信任也并非空口无凭。IT数码产品是京东口碑最好、销量最高的“亮剑”业务。每年,京东的IT数码产品销售额都在200亿元以上,这也意味着这个部门每年的采购额也大体是这个数字。为公司采购200亿元的产品,刘强东却不需要签一个字,都是负责相关业务的副总裁来做决定。每年,京东的支出都超过千亿元,这些钱具体都花在哪里、怎么花的,无需经过刘强东的同意和签字,被授权的副总裁就能自己做主。有了这样的信任,京东团队的积极性被充分调动起来,工作效率非常高。

 

刘强东的信任之后,也跟着非常严格的惩罚措施。对于违背诚信之事,他也会严厉惩罚。比如,京东在和所有的供应商签署协议时,都会附加一条,如果向京东的员工行贿,将会被罚款,罚款数额是交易额的10倍。如果京东的员工接受贿赂,一旦发现立即无条件开除,而且京东还会向举报人奖励10万元现金。通过这种一手信任、一手重罚、刚柔并济的管理方式,诚信为本的价值观在京东生根发芽。

 

思考与启示

 

疑人不用,用人不疑,这是中国的一句古话。在当下的社会环境中,要践行这句话又是如此困难。但是,要带领一家企业从小做到大,管理者最不可或缺的一种特质,就是信任,否则,事事亲力亲为,企业可能永远都是个小作坊。

 

8 在乎员工的幸福感和满意度

 

在第二个十年,我希望看到京东人工作满意度的提升。新的十年,我希望看到的是京东文化的传承、落地、深入;再过十年,我相信我们员工总数一定会远远突破15万,中国1000多个城市,都会有我们的同事。新的十年,我们员工的满意度、幸福度将作为我最重要的考核指标,我相信只要员工们满意了,京东商城就一定能够提供最好的用户体验。

 

——2013年刘强东在公司年会上发言时如是说

 

背景分析

 

“非典”肆虐的2003年,刘强东的连锁门店生意也不可幸免地受到冲击。有的老板承受不了亏损,硬着头皮坚持营业;一向胆大的刘强东却胆小起来,下令所有的门店关门休息。有人劝刘强东,“非典”不知道要持续到什么时候,养着这么多人,用不了多久就会被拖垮。刘强东不听劝,买了一面包车的方便面和矿泉水,将员工集中到一起,等疫情过去。公司可以不要,不能对不起这些跟着他、信任他的兄弟,有他们才有京东,没有人京东就什么都不是。刘强东在乎员工,相信员工满意京东就什么困难都能越过。

 

截至2014年,京东共有5万多员工,其中在一线做配送工作的员工多达3万人。他们的幸福感和满意度是刘强东最在乎的事情之一。尽管现在京东做大了,刘强东每天要操心的大事不少,但是只要是事关员工感受的事,再小他也会放在心上。有一次,京东的一个快递员因为天热中暑晕倒,刘强东知道以后非常生气,马上召集相关部门的高管训话:这么热的天,为什么不给快递员买西瓜解暑?别以为一个快递员热晕了是小事,京东绝不能做让员工寒心的企业。

 

人红是非多,刘强东在乎员工的这些小事,却被一些别有用心的人解读为炒作,是刘强东为了提高京东的知名度而做秀。对这些,刘强东从不出口反驳,做到了就不在乎别人说三道四。他为所有的京东员工缴纳养老保险和医疗保险,其中也包括一线的配送人员,尽管配送行业人员流动较为频繁,但刘强东仍然希望,就算他们只在京东工作一天,也要让他们对今天感到幸福,对明天感到踏实。

 

思考与启示

 

仁者见仁,智者见智,仁者必有智。只有懂得感恩、在乎员工的幸福的领导者,才能借团队之力,实现自己的目标。 

 

9 京东有个“黄埔军校”

 

最满意的其实不是物流,而是管培生计划,只是物流我们说得比较多。2007年我们拿到钱后做的第一件事是管培生计划,每周让高管给管培生上课,在业务上带他们,做到今年已经第八届了,这是为京东培养核心人才的事情。

 

——2014年京东上市后刘强东接受媒体记者采访时如是说

 

背景分析

 

京东有一项非常特别的管培生制度。每年毕业季,京东的人力资源部门都会拟定专门的招聘计划,到大学里招聘一批管培生。应征者不仅要品学兼优,更要吃苦耐劳,最好出身一般的工薪家庭,还有一点最重要,工作经历必须为零。一张白纸才好画最美的图画。刘强东就是要找到材质最好的白纸,画上他想要的色彩。

 

管培生的待遇的确特别。到京东报道以后,前半年不用做任何具体工作,先是到军队接受一段时间的军训,回来后再接受各种培训。刘强东也会亲自给他们授课,不讲书本知识,讲的都是实战经验,甚至怎么给客户敬酒,他都会亲授。经过半年培训,转年他们才可以参加工作。工作岗位不是由公司分配,而是大家自由选择。工作以后觉得自己岗位选错了也不要紧,因为半年以后,他们还有第二次自主选择岗位的机会,两年以后还会有第三次。通过两年三次选择,所有的管培生最终都会找到一个自己最感兴趣、认为能做好的岗位。

 

平时的生活中,刘强东也会尽量抽出时间和这些管培生交流。比如,刘强东会轮着和每个人吃午饭,晚上休闲健身,他也会带上管培生。趁着这些机会,刘强东和大家充分交流,不仅告诉他们做事的方法,更让他们建立起自己的思维方式。

 

花了这么多时间和精力培养起来的管培生,如果被其他企业挖走了实在可惜。对此刘强东却信心满满,丝毫不担心。他说,从最初到现在,管培生已经培养了几届,还没有一个人跳槽。这主要取决于两个方面。一个方面是优厚的薪酬待遇。管培生现金收入不低,足够他们在北京这样的大城市过上舒适的生活,除此之外,他们还会获得期权,这是一份更有吸引力的筹码。另一个方面是京东为管培生提供的良好的成长环境。他们可以在京东得到最大程度的锻炼,快速提高工作能力,这是刚刚步入工作岗位的年轻人最需要、花钱都买不来的。

 

思考与启示

 

一个企业的领导者,培养起一支听自己指挥的嫡系部队很重要。这有助于提高企业的凝聚力和向心力,保证企业在关键时刻目标一致,军心不乱。